“Collective Intelligence” is a practice in which sharing is more complete and articulated than traditional “Problem Solving” methods. In fact, having the opportunity to dialogue and exchange information with all the members of a group has extremely positive and effective consequences: it stimulates the sharing of ideas and suggestions, makes everyone aware of the results achieved, highlights the critical issues and indicates effective solutions.
In alcuni casi lasciarsi contaminare fa bene.
La contaminazione, la condivisione delle esperienze e delle conoscenze è uno dei metodi più stimolanti per formarsi e, contemporaneamente, per formare.
Contamination, sharing of experiences and knowledge is one of the most stimulating methods to train and, at the same time, to train.
Anche in Italia sta crescendo il lavoro agile, ma la percentuale di adesione è ancora bassa rispetto alla media europea e agli Stati Uniti.
Secondo il rapporto 2017 dell’osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano la percentuale di lavoratori italiani dipendenti che lavora in modalità agile è di appena l’8%.
Agile work is also growing in Italy, but the percentage of membership is still low compared to the European average and the United States.
Il primo tentativo di fornire un modello di Team Development risale al 1965 e va attribuito a Bruce Tuckman (Developmental Sequence in Small Groups). Tuckman ha individuato 5 fasi fondamentali per lo sviluppo di un team in grado di affrontare sfide e criticità, individuare soluzioni, pianificare le attività e raggiungere gli obiettivi prefissati.
The first attempt to provide a model of Team Development dates back to 1965 and is attributed to Bruce Tuckman (Developmental Sequence in Small Groups). Tuckman has identified 5 key phases for the development of a team able to face challenges and critical issues, identify solutions, plan activities and achieve the objectives set.
People’s development plans can no longer be something predefined and standard, valid for demographic “clusters” in the company, but must increasingly become personal and tailor-made experiences.
I piani di sviluppo delle persone non possono più essere qualcosa di predefinito e standard, valido per “cluster” demografici in azienda, ma devono diventare sempre più esperienze personali e tailor-made.
I pilastri sui quali poggia un’organizzazione sono le persone. Applicare un’efficace strategia di well being per un’impresa significa, in primo luogo, avere cura delle proprie risorse, avere interesse nel loro benessere per sviluppare il loro talento, la creatività, la capacità di declinare il proprio valore e produrne per l’azienda.
